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在新力,如何定义文化领导力?

2019.02.01

编者按

薛总在年度运营会上提出两个观点:一是文化的身体力行,领导要通过文化来影响下属,上行下效;二是思想传导,领导要影响下属敢于担当,结果导向,让他们在自己的专业领域做出专业判断,不要怕出错。

正因如此,我们才有机会做了一期薛总的访谈,抛开业务本身,他更多的是在谈团队、谈管理,没有形而上的理论,干货满满。

他怎么理解“新五力”?客价团队在“新五力”的指导下,又做了哪些工作?怎么定义文化领导力?本期“大咖谈文化”,且听薛总一一道来。

新力集团客户价值中心总经理薛金江专访视频

薛金江,时任客户价值中心总经理,曾是万科“新动力”,也在龙湖历练多年。来新力已近三年,在他的带领下,不仅团队战斗力满满,而且为新力创造了不菲的价值。作为一位业务领导,他更多的谈及如何用文化来管理团队这一话题。


新力集团客户价值中心总经理薛金江

01

「文化是一个团队的灵魂」

如何管理好自己的团队是作为领导者首先需要思考的问题,一定先于业务。

薛总认为在搭建团队及管理团队上,有三个关键点:

一是必须有共同的目标(愿景);

二是必须有清晰的达成目标的路径,包括计划、分工等;

第三就是文化价值观,文化解决的问题是什么事情能做,什么事情不能做的问题

薛总把文化看作一个团队的灵魂,在谈及价值观,他认为“只有当团队有比较清晰、正向的价值观,我们才可能让这个团队去真正的做好事情,我们才知道什么可以做,什么不可以做,这个是用制度无法规定的,但是文化可以去解决。”

薛总加入新力后的第一个季度,就组织了客价内部文化白皮书的撰写,可谓新力的“文化先驱”。他对“新五力”文化也有着“特殊的感情”。“新五力文化把以前零散的文化做了整合,尤其是五月份的工作坊,我认为是卓有成效的,基于过往来澄清、基于现状来梳理、基于未来去推导,最后形成符合我们新力的文化,让我们做事有了依据,评价有了标尺,非常实在、好用。”薛总如是说。

2018年,董事长把发展主题定义为“文化建设年”,薛总不仅在团队管理上践行它,更是有自己独特的见解:“2018年,咱们定义为文化建设年,是在夯实一个企业底层的价值观导向,这会影响到我们每个人做事的思维逻辑,对19年的体系年是一个文化保障。”

2019年,董事长定义为“体系年”,公司做大要靠体系管理,通过制度的高效执行,快速达成工作结果。但这不意味着强管控,而是要求每个人都有担当且很专业,这是更大的挑战。价值观的统一是体系年的基础,那我们如何利用价值观去管理,让文化落地?薛总继续为我们讲述。

薛总接受“大咖谈文化”栏目专访

02

「有问题 找客价—薛总眼里的务实担当」

关于“文化是虚的还是实的”这个话题,一千个人眼里有一千个哈姆雷特。

薛总认为它是虚的,为什么虚?这要从文化的作用说起,“我认为价值观一定是虚的,它是做事的一种价值观取向,一件事情可以有不同的解决方案,但是文化可以告诉你,怎样做才是企业需要的,要如何站在企业的利益角度出发去解决问题,这就是价值观。”

对于快速成长中的企业,人员的更迭是很快的,每个人来到新力都想做好事情,但是怎么判断一个事情能不能做?怎么做?在客户价值团队,只需要把握一个大原则:这件事情能不能拿到台面上、放到阳光下,让所有人公开讨论?如果可以,员工就可以大胆去做,出了问题无需担心,一律由薛总承担。这就是新力人的务实担当:积极主动承担责任,并能身体力行,身先士卒。

新力集团客户价值中心总经理薛金江

集团某次专题会,有城市公司同事反映:有流程到了集团的某些审批节点,经常会被无缘无故或不合理打回,造成城市公司工作效率降低。为此大家还展开了各种讨论。薛总也给出了自己的建议,并且获得了大家的高度认同和掌声。

“这种抱怨其实听了很多次,很多时候我们都知道,其实问题就出在某些员工不敢担当,想免责。但即便领导已经各种要求和强调,也并没有用。所以,其实这不是一个业务问题,这是一个文化价值观的应用问题。建议集团和城市相关领导,把相关业务人员组织到一起,认真做个深度复盘。领导一认真,那很多事情就好办了。可以要求大家思考一些问题,比如:为什么要打回,是否必要?是否只为自我免责?是否考虑过对城市公司可能的影响?是否有其他更好的变通方式等等。相信复盘结束,相关员工也就会知道未来该怎么做了。当然,这个案例的复盘,并非事件的结束。核心在于接下来,集团和城市领导都拿这个案例在团队内部做全员宣贯分享,以点带面,影响和价值要放大,促进团队的自律和成长才是真的成长。

其实通过案例,我们可以基于新五力文化,生动具体的跟大家达成很多共识:比如,集团和城市虽有上下级关系,更是合作伙伴。集团职能所有的管理管控,其实都是为了持续推动城市公司的专业更精准,运营更高效。所以,城市公司也应站在相互理解的立场,与集团积极主动多沟通,首先确保审批内容尽可能充分、清晰,必要时线下做好提前沟通,有问题共同商讨解决问题,共同担当。

如果说意识是个人行动的指挥棒,那共识就是团队凝聚前行的发动机。

在新力流行一句话:“有问题,找老薛”,后来慢慢的演变为:“有问题,找客价”,客户价值中心慢慢的也成为了“问题终结者”,面对问题解决问题是薛总眼里的“务实担当”。

在新力大家都知道,董事长对产品品质要求极高、设计产品理念都是比较超前的,常常会用五星级酒店的标准来对标我们的产品,但是这也同时带来一个问题,客户的实际需求是居家并非酒店,偶尔也会产生一些冲突。董事长对品质的坚持,让大家不敢去挑战。薛总便带着客价同事和研发一起各种探讨,站在客户使用的角度,不仅收集行业数据,甚至还做现场模拟,只为尽可能给到董事长周全的建议,一次沟通不下来就多次沟通,最终说服董事长做一些改变。

我觉得从专业角度去说服老板就是我们的担当,老板不是对所有的东西都精通,但是他们请我们来,就是为了给企业创造更多的价值,如果我们什么都只是俯首帖耳,那我们也就失去了意义,说服的过程固然很艰难,也会让老板很不舒服,但是我们要坚持做下去,老板最终还是会认可的。

薛总在2017年,基于企业发展需要,也为增强客价体系在产品维度的专业穿透力,带领团队创新构建了“客户端产品前期介入体系”,即从客户的视角来看待所有问题,把很多问题前置到方案、设计阶段、施工阶段,基于客户的使用功能,客户未来房屋使用的各种痛点,去审视、去前置推动问题解决。从体系建立到现在,他们已经收集了几百条的问题,把审图或者是现场发现的问题反馈给设计、工程等职能,然后跟进落地,最终通过评估去体现到设计任务书或者是标准化体系中去,让产品的功能更加合理化,规避了很多问题的发生。基于新力的发展战略,薛总带领着团队可谓从无到有,建体系,并不断迭代完善,并且始终能快速高效落地,这就是务实担当。

03

「学会文化管理 提升文化领导力」

文化领导力的概念在行业里或者是专业上不常被提到,可以简单的理解为:领导的哪些特征和行为能促进盈众彩票建设,薛总在初入新力就率先作出尝试,如今这一理念也早已经固化在他的行为里,体现在他团队管理的方方面面。比如客户价值中心的内部年会,连续几年,薛总都是“因人设奖”,因为他认为颁奖是管理激励的工具,公司层面的颁奖,解决了综合优秀员工的筛选和评定。而其他员工或许并不能全面优秀,但他们一定可以在某个方面表现优秀。比如,团队中有些人是“压舱石”,不太会表现,默默无闻,但是却在专业担当的坚守岗位、兢兢业业,这些人就可以给他颁发“孺子牛奖”。薛总坦言:“不是所有人都有机会闪亮,对于这些脚踏实地、默默无闻的人,作为领导一定要通过一些方式让他们知道,你的价值我看得到。”

2018年3月目标与行动大会给员工颁奖

而管理者的责任就在于要善于发现每个员工身上的优秀特质,并把它拿出来表扬和肯定。所以,颁奖本身并不重要,让领导把员工的优秀言行用“新五力”的语言生动的讲述出来,让大家都看到,这才是“颁奖”的最大价值,有案例讲述就会让这个奖项的穿透力不一样。

文化管理要求领导应该变成会讲故事的人,用故事说明道理,不仅通俗易懂,而且印象深刻,能够持久有效的影响员工。

薛总通过自身的身体力行,把文化管理的思路传递给下属,久而久之达到一个比较良性的状态:整个团队的价值观是统一的,大家的方向一致,做事风格一致,互相补位、协同合作,不仅能出色完成任务,而且高效达成目标。“我希望通过我的以身作则,让团队中的每个人都能主动学习、主动对标,我们的团队成员不能是螺丝钉,每个人都得成为发动机,自律、内驱,能点燃自己,还要能点燃他人,这才是管理的最大价值。”

自毕业进入万科,薛总就在思考探索一个问题:什么样的工作环境才能够让我愿意在这里为之去奋斗?他这样描述:我希望有一个环境,员工可以简单的去考虑,怎么才能做好事情,而不是考虑如何搞好人际关系,所以简单的沟通文化在我看来非常重要。

薛总在团队内提倡“积极的抱怨文化”。允许团队成员抱怨,但是在抛出问题的同时,一定要提供解决方法。而且要去为解决这个问题作出努力,如果在解决问题的过程中,直属领导成为阻碍,就可以越级到中心总,但是这种越级沟通不能变成打小报告,因为最终的目的是:暴露问题,解决问题,帮助他人,对事不对人。如果纯粹抱怨,而不积极推进问题解决,在团队里也是不允许的。“有时候员工会找我来沟通,我会首先问他3个问题:

1、这个问题你怎么看?

2、你做了什么?

3、你需要我做什么?”

薛总把他自己定义为员工的“资源”或者是“工具”,员工可以利用这个资源去解决问题,把他作为一个工具,去获取一些方法和建议。正因如此,在这个团队中,任何事情都可以拿到台面上来讨论,同事之间关系简单,这也恰恰印证了文化管理对一个组织的持续影响力。

客户价值中心团队

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「价值观的落地最终将用于人才决策」

盈众彩票谈及文化领导力,通常会定义领导在组织文化建设中所扮演的角色,一般有三个:缔造者、践行者、维持者。如果说“一把手”能够扮演好这三个角色,那文化落地就变得非常容易。文化缔造是第一步,新力已经在2018年完成了文化梳理和澄清,建立了“新五力”核心理念体系。如果说薛总谈及的身体力行是业务领导对于文化的“践行”,那怎么去看待他对文化的“维持”?

将价值观应用于人才决策。

上行下效。存乎中,形于外。在一个团队里面,领导的用人决策就是员工的导向,领导欣赏什么样的人,员工就会成为什么样的人,这一点非常明确。

“我觉得新五力解决的最重要的问题,是给了我们一个很好用的工具,我们可以用明确的标尺来衡量人。”在团队管理中,薛总也经常会用价值观结合到案例,跟员工做沟通分享,当员工践行文化比较好的时候要给予升职加薪的机会,如果有人要挑战价值观,或者说违背价值观,就会受到相应处罚,奖罚分明。

价值观已经不仅仅是薛总评价人的标准,还是选人、用人的门槛。他面试候选人的考量维度浓缩概括为3点:价值观(品行)、态度、能力。

“第一我重点考量员工的品行,也就是价值观,这是第一位的;

第二是工作态度,比如是否足够敬业,会不会把工作当事业;

第三才是看能力,

因为一个团队成员进来,他不是简单的做完工作就可以了,他做事的方式方法、风格,会对身边的人甚至整个团队带来影响,这是非常关键的。所以如果价值观和态度不行,即使能力再强,我也不会要。我希望一个团队是简单的,大家志同道合,有统一的文化语言,能相互对标,互相成就,共同实现超越。”

客户价值中心团队

盈众彩票如果“一把手”不能够成为文化的维护者,没有把文化应用于人才决策,文化还是“说一套做一套”,无法真正落地。

作为“一把手”,任人唯贤是建立文化领导力的基本要求。这里所说的“贤”就是和价值观匹配、能够自觉践行企业价值观的人。因为价值观是比较稳定的特质,领导者应该把价值观作为人员甄选与晋升的基本标准:不符合价值观的人坚决不用,违背价值观的人坚决不留,通过人员的轮换流动,提高员工对于盈众彩票的整体认同。

薛总最后谈到文化领导力,对如何成为一个优秀管理者,他的理解和定义是:

两成源于方向和体系的思考;

八成源于团队文化管理。

通过对文化的塑造和管理,可以让每一位员工都成为自律、自驱、自燃的人。这样的一个团队,一定是充满活力、战斗力、凝聚力的,他的力量也必将无穷。

客户价值中心团队

梁晓声曾用四句话来解释文化:

植根于内心的修养

无需提醒的自觉

以约束为前提的自由

为别人着想的善良

这也是薛总的文化座右铭。

他带领的客户价值中心在2017年的年度评优上,摘得“最佳团队”的殊荣,实至名归。